TMS - Ergonomie Conseil

Les TMS désignent un ensemble de pathologies touchant les tissus mous (muscles, tendons, nerfs ou ligaments) qui se trouvent à la périphérie des articulations. C’est l’ensemble des affections inflammatoires et dégénératives de l’appareil locomoteur impliquant aussi des atteintes vasculaires.

Les zones corporelles les plus touchées sont le cou, le dos, les membres supérieurs. Mais les membres inférieurs (genoux, chevilles…) peuvent également être touchés.

TMS - Ergonomie Conseil

Les TMS sont reconnus comme maladies professionnelles à partir de cinq tableaux de maladies d’origine professionnelle. Le tableau 57, le tableau 97, le tableau 98, le 79 et le 69, pour le Régime Général et un tableau (n°39) pour le Régime Agricole.

Une maladie est dite « professionnelle » si elle résulte directement de l’exposition d’un salarié à un risque physique, chimique, biologique ou si elle résulte des conditions dans lesquelles il exerce son activité professionnelle, « Toute maladie désignée dans un tableau de maladies professionnelles et contractée dans les conditions mentionnées à ce tableau » (Article L.461-1 du Code de la Sécurité Sociale CSS).

Les TMS sont des pathologies en constante évolution depuis 10 ans, quel que soit le secteur d’activité. Ils représentent, plus de 85% des maladies professionnelles reconnues. A eux seuls, les TMS enregistrées au titre des Affections péri-articulaires représentent 77,7% des syndromes de maladies professionnelles. Au total les troubles musculosquelettiques ont concerné plus de 46000 reconnaissances de maladies professionnelles par an. Les lombalgies représentent la 3ème cause de maladies professionnelles reconnues (Régime général).

Parce que l’origine des TMS n’est pas seulement biomécanique, il est important de comprendre les facteurs d’apparition dans votre entreprise par une démarche d’analyse du travail et d’ergonomie.

TMS - Ergonomie Conseil

C’est l’un des secteurs d’intervention d’ERGONOMIE CONSEIL qui peut aider votre entreprise à préserver votre efficacité de production par la santé des salariés.

Exemple d'intervention

Une entreprise de la métallurgie spécialisée dans la fabrication de tubes utilisés, notamment, pour des produits en format standardisés ou sur mesure doit s’adapter à une production variable en quantité et souvent comme de petites séries.

Cette variabilité des formats produits n’a pas permis une fabrication automatisée. Les postes actuels sont occupés par des opérateurs qui ont su acquérir une expérience des objets manipulés et du process de fabrication. Mais ces postes sont actuellement à forte contrainte du fait de l’importance de la manutention manuelle. Cette situation est sujette à l’apparition de troubles musculosquelettiques sous la forme d’accidents du travail ou de maladies professionnelles.

La démarche réunit la Direction, le service qualité (en charge du suivi de la mission d’ergonomie), le Secrétaire du CHSCT, le médecin du travail et l’ensemble du personnel affecté aux postes étudiés. Elle combine une analyse du travail sur site, plusieurs chroniques d’activité et un ensemble de réunions de travail visant à rechercher les déterminants des situations critiques observées.

Suite au diagnostic, l’entreprise fait le choix de reconsidérer le process industriel de cet atelier en supprimant les tâches qui induisent un port de charge direct par les opérateurs. Le principe retenu reconfigure le cheminement des produits depuis la fin de fabrication jusqu’au départ vers les fours à peinture. Le système de convoyage est revu entièrement. L’ergonome conseil fait intégrer dans l’équipe un ingénieur conseil pour aider à apprécier la faisabilité des solutions techniques. Le projet est étudié dans ses dimensions de faisabilité technique (intégration d’un nouveau convoyeur dans un environnement bâti contraint), accompagnement RH de ce changement par un appui aux opérateurs qui vont connaitre ce changement mais conservent leur emploi, reconnaissance de la dimension cognitive de leur travail (ils étaient perçus comme des « gros-bras »).

Le projet est d’envergure avec de fortes implications financières que le directeur d’usine doit négocier avec la maison mère à l’étranger.